Mencapai hasil yang dijanjikan
Setelah menetapkan ambisi radikal, para pemimpin transformatif menyalurkan energi organisasi mereka menuju pengiriman. Mereka menerjemahkan ambisi ke dalam hasil yang spesifik dan terukur dan menciptakan struktur dan sistem yang memungkinkan organisasi melampaui bisnis seperti biasa. Transformasi para pemimpin juga tetap berkomitmen secara pribadi saat eksekusi berlangsung, melawan kecenderungan alami organisasi untuk puas dengan keunggulan fungsional alih -alih perubahan transformatif.
S+B: Organisasi dapat resisten terhadap perubahan, terutama organisasi yang telah berhasil sejak lama. Apakah ini sesuatu yang saya alami selama perjalanan transformasi E.on, Susanne? Dan perubahan apa yang dilakukan tim kepemimpinan Anda untuk membantu organisasi menemukan kembali diri mereka sendiri?
Susanne Gellner: Ketika saya memasuki bisnis, kami diselenggarakan oleh fungsi: manajemen layanan, operasi, dan layanan pelanggan. Pada fase pertama transformasi kami, bahkan sebelum transisi energi tinggi dalam agenda, kami mengubah ini. Kami pindah ke struktur dengan tiga bidang bisnis, masing -masing dengan tanggung jawab penuh P&L. Ini adalah bagian dari memecahkan silo dan bagian dari memperkenalkan lebih banyak mentalitas komersial dalam budaya. Budaya teknik kami dipelihara secara kritis, tentu saja, tetapi struktur baru memungkinkan kami untuk berpikir dari ekstrem ke ekstrem tentang perjalanan pelanggan, misalnya. Meskipun kami tidak tahu pada waktu itu, itu juga menempatkan kami pada posisi untuk mempercepat ritme fase di mana kami sekarang.
Saat ini, ada urgensi nyata untuk bergerak cepat dan melakukan berbagai hal secara berbeda. Krisis energi yang berasal dari perang di Ukraina adalah seruan perhatian, terutama di bagian dunia kita. Transisi energi dan elektrifikasi semakin cepat. Ada aliran yang sama sekali baru, secara fisik, di dalam jaringan, dengan matahari dan angin dan sumber besar dan stabil, seperti nuklir yang sedang dihilangkan. Oleh karena itu, kami belajar untuk menjalankan sistem secara berbeda, dengan metode yang lebih baik dan teknologi baru. Itu adalah bagian fisiknya. Sehubungan dengan pelanggan, kontrak berubah. Kita harus dapat mengakomodasi lebih banyak fleksibilitas dan memiliki model bisnis yang berbeda untuk pelanggan yang berbeda. Sekali lagi, tantangan bagi kami sebagai organisasi adalah bergerak cukup cepat. Ini adalah perubahan penting.
Berikut adalah contoh yang sangat praktis: secara historis, jika kita membutuhkan transformator, kita akan secara akurat menghitung apa yang kita butuhkan dan kemudian mendapatkannya. Hari ini, kita mungkin perlu mendapatkan 25 transformer terlebih dahulu. Kami tidak tahu persis di mana dan kapan kami akan menggunakannya. Tetapi jika kita tidak bertanya sekarang, kita mungkin tidak mendapatkannya selama bertahun -tahun. Jadi, dalam bidang keuangan dan akuisisi, kita harus meyakinkan diri kita untuk mengambil risiko itu. Dan insinyur harus menerima bahwa mereka tidak mendapatkan apa yang mereka inginkan, tetapi itu akan cukup baik. Kita perlu berpikir dengan cara yang berbeda.
S+B: Di luar sistem dan proses, apa yang berhasil dalam hal menyelaraskan dan melakukan organisasi untuk mencapai hasil yang dijanjikan? Manj, Andy, apa pengalaman dan nasihat Anda?
Tangan Patel: Kami berinovasi untuk menunjukkan apa yang mungkin terjadi jika kami meningkatkan ambisi kami. Misalnya, kami sedang mengerjakan arus kanker yang berbeda untuk mengidentifikasi di mana hal -hal dapat dilakukan dengan lebih baik. Kami melihat secara internasional dalam model yang berbeda dan opsi teknologi yang berbeda yang memungkinkan jalur diagnostik yang lebih baik dirancang di sekitar pengalaman pasien. Kami ingin mengembangkan cara yang melatih orang untuk mengelola kesehatan mereka dengan lebih baik. Hasil pertama pilot menjanjikan. Kami telah mampu mendeteksi perubahan kanker pada tahap awal dan, oleh karena itu, mencegah kanker berkembang dalam sekelompok orang dengan usia rata -rata 50. Ini adalah orang -orang nyata dan keluarga mereka yang hidupnya berubah tergantung pada program yang kami kembangkan.
Ini adalah program dan cerita yang melampaui kasus bisnis. Ini bukan tentang ROI. Bicaralah dengan misi dan tujuan, yang sangat penting dalam tahap awal transformasi. Ini memberi orang harapan dan keyakinan bahwa Anda tidak hanya dapat memimpikan masa depan yang lebih baik, tetapi Anda juga dapat mencapainya.
Andy Mitchell: Anda perlu memiliki visi yang jelas, rasa perjalanan, bintang utara tempat Anda bergerak. Penguatan adalah kuncinya. Orang -orang terkadang mengolok -olok saya karena saya menyebutkan hal yang sama lagi, dan bisa melelahkan untuk terus melakukannya. Tapi, seiring waktu, penguatan bekerja.
Hal lain adalah belajar berkomunikasi dengan cara baru. Saya tumbuh secara profesional dalam industri di mana orang cenderung memiliki sejarah proyek teknis, komersial, atau serupa. Saya dilatih untuk membahas semuanya dengan sangat logis. Sekarang saya berinteraksi dengan orang -orang yang telah memerintahkan kapal perang atau tentara atau marinir. Mereka tidak perlu berkomunikasi dengan cara yang sama. Pada dasarnya, saya menyadari bahwa saya cukup baik untuk berkomunikasi dengan sebagian kecil dari populasi. Itu adalah sesuatu yang sedang saya kerjakan.
